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“组织变革”?听听森鹰窗业边书平怎么说!

2019/03/14来源:森鹰铝包木窗

3月10日~3月12日,由全国工商联家具装饰业商会、中国木材与木制品流通协会木门窗专委会、广东省门业协会主办的第十届中国(佛山)门窗博览会在广东潭洲国际会展中心盛大开幕。森鹰窗业董事长边书平先生于展会配套活动之一——2019年全国市场、工程木门企业产品质量、售后服务双承诺活动上,发表《组织变革》演讲。以下为演讲全文——

尊敬的各位嘉宾、各位企业家、各位佛山人:

大家下午好!

佛山,我去年来过一次,感谢大会,给我这次分享的机会,让我再一次来到佛山这个人杰地灵的地方。好像叶问、康有为、黄飞鸿,都是从佛山走出来的优秀人才。

其实,“组织变革”这个题目我是讲不了的,大会太高看我了。在我看来,中国最有资格讲这个题目的,任正非肯定排在第一位。如果我能把这个题目讲好,就不至于把森鹰搞得那么差了。

大家知道,当前我们的经济环境,是处于一个非常危急的状态。所以,我们每一个企业都需要组织变革。

记得十几年前,有媒体采访李嘉诚,问他:李主席,你做生意这么多年,做得这么成功,依靠得是什么呢?他就讲了两个字:组织。

组织的力量实在不可想象。现代史上关于组织力量最著名的一个比拼,就是1945—1949年间国共两大组织的对抗。大家都知道,1945年国共两方对立刚开始的时候,实力对比是极其悬殊的;到48~49年的时候,就完全反过来了。这就是组织变革的力量。

当今,我们中国企业的处境确实很难。我做了一个小归纳,中国的企业面临着两个“危”、一个“机”。

首先,我们处于一个经济下行的周期。经历了40年的改革开放和持续增长,这样居世界第二位的巨大经济体从客观上就必然需要有增速下降,这是规律。此外,中美贸易危机,不但搅动了出口风云,也对我们的投资和消费都产生了不容忽视的连锁影响。然而,从某种程度上说这是一个好事,它仿佛是一个导火索惊醒了我们,让中国的企业家更加冷静,让我们的团队更加上进。我们的党和政府,这次也处理得非常得当。我们现在对美国也敞开胸怀,包容他们,让我们的危机不至于愈演愈烈。

如果说中美贸易战引发一定程度的危机只是经济形势的一种表象,那我们经济体本身的沉疴痼疾则是真正的问题之所在,毕竟中国的改革开放已有40年的历程了。在我理解,问题之一是政府的地方债,有40、50万亿之多,可不得了;问题之二是国企改革没有创新能力;问题之三就是房地产泡沫。中国的房地产确实拉动了经济,包括我们在座所从事的泛家居行业,对经济GDP有很大贡献。不过,对整个制造业却产生了无法估量的巨大伤害,同时让中国人民生活的美好遭到了巨大破坏。综上,我们的经济体必然面临长期下滑的局面。

其实,类似的经济预警早就多次发生,逢8必有大事发生。1988年物价飞涨,1998年亚洲金融危机,2008年全球金融危机,2018年中美贸易危机。

罗振宇说,2019年是前面十年最差的一年,也可能是未来十年最好的一年。马云也讲,2018年你活过来了,你很厉害,我给你总结两个原因,一个是你确实很厉害,另一个就是你的灾难还没有来临。我觉得从另一个角度来看,经济危机也是一件好事,大浪淘沙,这是品牌形成的时机,但我们能不能走得下去?这就要提到第二个危机了。

我们处于一个连对手都找不到的时代——互联网时代。我们经常不知道对手在哪里。莫名其妙地被降维打击,被跨界打劫,逼得我们不得不去学习,但好像学习也跟不上这个时代的发展。

面对前面的危险,马云说有90%的企业家都在抱怨宏观经济;不过,90%的企业倒闭都跟宏观经济没有关系。的确,我们的增量经济确实有巨大的衰减。但是,不管我们在座的从事的是门业还是窗业,存量经济将带给我们巨大的机会。

咱就举一个简单的数字对比:中国目前也许有8亿套或是10亿套房子的存量,如果这些存量房屋每家都用空调的话,也就是6、7千块钱或7、8千块钱就够了。但是要换上好的窗户,不管是铝窗、木窗,还是塑钢窗,都可能要5、6万块钱或7、8万块钱,甚至更多一点。对窗产业来说,存量房屋带来的可能性是空调产业的8~10倍。但是中国的空调产业有两千亿的企业,而窗产业三万家窗企中零售还没有超过十个亿的。这是一个什么样的差异?从这样的数据对比,大家就能看到我们未来的机遇。然而,能否抓住这样的机遇,我们需要的是:组织变革。

说到组织变革,这个话题挺大。每个企业都处在不同的阶段,有不同的规模,可能采取的方法也是不一样的。管理没有对错,其验证不在于逻辑,而在于成果。所以,我们考验一个组织是不是有效,第一标准是看什么?看它的成果,而不在于它的实施过程和方法。

这四句话是华为的话。华为的经营秘诀,都藏在这四句话里了。常识即真理,前面两句话是核心:以客户为中心,以奋斗者为本。什么是以客户为中心,如何做到以客户为中心呢?这并不是那么容易的事情。在座的企业家大多来自南方企业。在我看来,南方企业大多是以营销为中心;我们北方的企业,基本都是以产品为中心。我们很少以客户为中心。我们总是喜欢把“以客户为中心”挂在嘴上,讲给我们的员工听,但真正做到,并不是那么容易的。因为我们的组织,大部分都是官僚组织。

咱们可以看看自己的企业,是不是基本上都是在“皇帝”阴影下的企业;企业下面的部门,也基本都是在“皇帝”阴影下的部门,高墙壁垒,我们的罪在里面泛滥。我们的组织架构更注重的是分工,忽略的是协同。但是在互联网时代,不仅仅需要分工,更需要协同。我们更需要那种扁平化的、流程化的、信息化的、矩阵化的,甚至是虚拟化的组织形式。这种组织可以让我们的团队屁股对着老板,对着上级,脸对着客户。真正做到不以上级为中心,而以客户为中心。打造这样的组织,并不是容易的。

改造一个组织是容易伤人的,是需要时间的,是需要老板本身有这样理念的,是需要转型、布道和长期坚持的,也是需要花很多成本的。有这样的统计数据:美国企业花在管理、咨询上的费用大概能占到销售额的1.51%,华为能占到1.28%;而中国的企业平均在管理咨询方面付出的成本大约在0.18%。所以,我预测中国的咨询业在未来会有很大的发展空间。

我们的企业在组织变革方面,还要走很长的路。那么,衡量一个企业是否有力量,是否能够适应时代发展,是否能与环境相处,能够管理环境,甚至驾驭环境的一个重要标志,就是你能不能做到以客户为中心。但是如何做到以客户为中心呢?除了组织制度和文化的保证,人是最重要的。所以华为提出的是“以奋斗者为本”,而不是以人为本。以人为本是国家层面的事情,企业不是家,而是一个战斗队,是一个以奋斗者为本的战斗队。

但是让奋斗者干什么呢?一是长期艰苦奋斗,二是不断地反思自己,不断地挖掘自己,不断地自我批判。那么,如何保证以奋斗者为本不成为一句空话呢?华为的解决方法也是四个字:考评、激励。股权激励,能够把98.6%的股权让出去,非常人能做到。在我看来,任大佬就是当代圣人。

我信耶稣,世界上印刷量最大的一本书就是《圣经》,931698个字,是非常精确的,可见以色列人是非常认真的,连标点符号算在内,两千年以来没有做过任何改变。可能它的字数比较多,跟我们中国人的文化传统也不太吻合,导致问津者不多,其实里面藏着非常伟大的哲学。

世界上印刷量第二大的书就是《道德经》。道德经大概有5200个字。不知道具体有多少个字,因为它有一千多个版本,里面的字句也有很多个说法。可见,我们中国人还是缺少“认真”二字的。不过,道德经仍然是中国传统文化的瑰宝之一。

刚才我们讲到了华为如何做到以客户为中心、以奋斗者为本。其实早在2500年前,老子就已经把这些秘密装在道德经里了。道德经里讲了四个“大”,在宇宙万物中,有四个可以称之为“大”的东西,“道大,天大,地大,人亦大,域中有四大,而人居其一焉。”它们是什么关系呢?“人法地,地法天,天法道,道法自然。”在道、天、地,人之间,人是其中之一,但不是最大的。人就是一个有良知的畜生。在穷困潦倒的时候,人是会杀人越货的,国家就是为了防止你抢我,我抢你,而逐渐形成的。这就是人和道、天、地不一样的地方。

道德经里讲了两个“道”,一个是天之道,第二个道是人之道。人之道源于天之道。那什么是天地、什么是道呢?老子也不知道,他就讲“道生一,一生二,二生三,三生万物”,“道者,万物之奥,善人之宝,不善人之所保。”“道冲,而用之或不盈。渊兮,似万物之宗。” “道可道,非常道。名可名,非常名。”我们也不清楚道是什么,用圣经里约翰福音1:1节的话说:“太初有道,道与神同在,道就是神。”

那么天地是什么?“天地相合,以降甘露,民莫之令而自均。”天地所以能长且久者,以其不自生,故能长生。哦,天地原来是这么回事儿。“生之,蓄之,生而不有,为而不恃,长而不宰。是谓玄德。”因为,道和天地一样,从来都不居功、不自恃,它默默地做事,从来都不索取,一味地利他。

有几句道德经的话还是想分享给大家,非常有意思。道德经第七章最后一句:“以其无私,故能成其私。”看来无私是最大的自私。这就是讲人了,不讲“道天地”了。第三十四章最后一句说:“以其终不自为大,故能成其大。”就是你不想自高自大,反倒又高又大了。最后一章81章最后一句说:“天之道,利而不害;圣人之道,为而不争。”所以,我们人生第一位要学习的就是“慈”。“慈”是什么?就是放下,就是利他,就是不求回报。如果我们企业家能把利他之心放在心里,像稻盛和夫说的,“敬天爱人,利他之心”;像李嘉诚讲的,“建立自我,追求无我。”我们的企业一定能做得风生水起。

第二,就是俭,节俭,勤俭。我们一定要节约成本,心怀敬畏之心,不浪费上帝赐予我们的哪怕是一滴水。第三条就是不敢为天下先。不是不创新不创造,“不敢为天下先”的意思就是做好自己。“始制有名,名亦既有,夫亦将知止。知止可以不殆。”人要懂得“止”,每个人都有一个能量圈,不要超越自己能量的极限。用我自己的理解,应用到企业战略上,就是聚焦和定位。这些年,我们这个小企业,就是靠着第三条“聚焦和定位”走过来的。我们没有完全做到慈,慈是“道”层面上的。也没有做到俭,俭以养德,是“德”层面上的。

而聚焦和定位只是“术”层面上的。我们还要努力,不断学习,攻破己身。

雇员经济时代已经结束,共享经济时代已经到来。职业定级,绩效管理,工作手册,说的就是两个字:考评。股权激励就是放下,让我们的员工一起参与,就像必胜客说:我们这里没有员工只有合伙人。如果你真能放下自己,像任大佬一样,把98.6%的股权都让给员工,才是真正的境界。

最后,任何一个组织无论用什么样的方式来实现变革,你走的路径,付出的代价或许不一样,但最终检验的是一样的,就是看你能不能真正以客户为中心。一个企业有文化与否,就是看你能不能适应环境、改变环境、战胜环境。驾驭不确定性,才是最有利的企业文化。而好的企业文化,会反过来推动企业的成长,这才是最重要的。好,2019,祝愿大家能活得更好,谢谢!

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